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lundi, 04 juin 2012 20:38

Qui doit vraiment changer ?

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Les grands processus de changement sont souvent commandés par les patrons ou par la haute direction qui s'aperçoit de la nécessité d'améliorer les résultats de l'entreprise.

Comme déjà mentionné auparavant un système ne peut pas changer de lui même avec sa seule perception de l'intérieur.

Une personne ou une entreprise doit être consciente de la nécessité de changer. Il faut avoir la capacité de se voir de l'extérieur du système (en dehors de la boite) pour prendre conscience de la nécessité de changer, pour se motiver à changer et pour prendre la décision de changer.

Pour accomplir le changement les patrons ont 2 choix :

1)    Changer le management

2)    Se faire aider par des cabinets spécialisés.

Dans cet article je souhaite parler du cas numéro 2, le processus de changement qui est facilité par les compétences d'un cabinet de consulting.

Le problème principal est la perception de la nécéssité d’un changement de la part des managers.

L'erreur facile à faire peut être celle de ne faire passer le message concernant les nouveaux concepts et les nouveaux comportements qu’aux cadres et aux employés de premier niveau. Ou même de ne faire passer le message qu’à travers l'action des consultants et des cadres choisis pour être l'interface sur le terrain des managers.

Attention ce type d'action est un piège.

Les managers s'ils ne sont pas bien motivés, ont tendance à rester plutôt en dehors de la démarche et à ne pas propulser le changement.

Cette tendance est liée au rôle et à l'image dont ils ont conscience ou pas d’avoir au sein de l’entreprise. Cette image les empêche d’avoir la capacité de sortir « de la boîte » pour constater que ce qui doit changer en premier c’est eux !

Les symptômes de cette incapacité se constatent tout d’abord avec avec le fait qu’après avoir adhéré (seulement en parole) au programme de changement et avoir donné les premières ressources au programme, les managers commencent petit à petit ne plus s’investir et à donner de moins en moins de ressources.

On se trouve alors comme en présence d'une résistance au changement qui est sponsorisée de façon souterraine et de manière inconsciente de la part des managers.

Dans la PNL on croit que la résistance au changement n'existe pas et que ce qui empêche le changement est le manque de rapport/symbiose avec le sujet du changement.

Cela veut dire que dans les premières phases du projet de changement il faut absolument rentrer en symbiose avec les cadres dirigeants et les convaincre de la nécessité de changer leur façon de faire.

Finalement, le mieux serait de ne pas travailler tout de suite avec les cadres et les employés des niveaux inférieurs sans avoir généré en premier la force de propulsion du changement dans et par les cadres dirigeants.

pluie vegetationEn prenant conscience que les managers ont un rôle et une image à défendre on comprend qu'un puissant facteur motivant le changement est la redéfinition de leurs objectifs de performance.

On peut envisager de créer à travers la redéfinition de leurs objectifs une pression tellement importante que les managers seront alors naturellement obligés de demander de l’aide extérieure pour accomplir certains défis qui leurs ont été confiés.

Ils seront obligés de sortir de la boite…

Si on utilise la métaphore de la pluie on peut dire que : la végétation ne peut pas pousser sans que la pluie tombe.

La pluie normalement tombe du haut vers le bas.

Si les cadres dirigeants ne sont pas capables de faire tomber la pluie du changement sur les niveaux inférieurs alors la végétation du changement ne poussera pas.

Mario Mason

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Lu 20648 fois Dernière modification le mardi, 23 juillet 2013 10:21
Mario Mason

PDG de plusieurs entreprises en Europe pendant 14 ans, en 2002 il débute son expérience professionnelle dans l’univers du consulting avec Kaizen Institute. En 2006, il fonde sa propre société de consulting et de coaching, Phoenix Strategies, qui s'occupe d'implanter ...

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